[도움말] 변화의 기회를 창조하는 방법

변화의 기회를 창조하는 방법

진취적 사고방식을 통해서 경영자는 잠재력을 성과로 직결시킬 수 있으며 위기에서 탈출하고 미래시점에 성공하도록 준비할 수 있다. 다음은 경영자가 프로그램을 실행할 수 있도록 하는 방법이다.

1. 부서별로 쉽게 달성할 수 있는 단기적 성과목표를 수립한다.

태도나 기술의 결함, 인적 및 기타 자원의 부족, 시장 상황의 불확실성 등 기타 다른 장애요인이 있다 할지라도 기존의 가용자원이 있다면 경영자는 성과향상을 즉시 실행할 수 있다.
우선적으로 경영자는 부서 담당자들에게 단기간에 현금흐름의 향상, 매출증가, 비용절감, 고객응답 시간의 단축 등을 성취하도록 요구해야 한다. 또한  경영자는 또한 성과향상 목적을 성취하도록 기술적 혁신, 프로세스 등을 검증하도록 요구해야 한다.

2. 정기적으로 진행 상태와 교훈을 점검하고 전략을 재구성한다.

결과 중심적 프로그램은 경영자가 각 단계에서 축적한 자료에 의한 경험을 바탕으로 다음 단계로 전진해가는 실증적 방법이다. 계획된 점검 회의에서 고위 경영자는 현재 진행상태에서 잘 되어가는 부분과 안되는 부분을 인지하고 평가해야만 한다.
조기 검증된 부분에서 얻을 수 있는 교훈은 다음과 같다.

프로젝트팀이 조기에 성공한 방법은 무엇인가, 프로젝트팀은 어떤 지원을 받기를 원하는가, 어떤 방법을 사용하여 변화를 빨리 실행하였는가, 고위 경영자가 인식해야 할 변화관리의 장애 요인에는 어떤 종류가 있는가 등이다.
경영자는 구성원들과 함께 과거의 잘못된 관행을 폐지하고 새로운 것으로 대체시킬 수 있다는 자신의 능력에 점차 자신감이 생길 것이다. 고위 경영자는 이렇게 축적된 교훈을 바탕으로 전략과 작업시간표를 세련되게 할 수 있고 구성원들을 지도하면서 다음 과정의 목표를 성취하도록 정진할 수 있다. 이렇게 함으로써 변화에 신뢰와 가속력이 붙게 되는 것이다.

3. 변화시킬 수 있는 부분을 조직화한다.

경영자는 경험이 축적되어 갈수록 이에 대한  관행과 기술을 조직화할 수 있고 성과향상에 기여할 수 있으며 회사의 근간(infra-structure)으로 성장해 갈 수 있다. 모토롤라의 이동통신 사업부문 프로젝트의 경우 신제품의 기술, 생산, 배송 부문 과정에 대한 책임이 기능에 따라 이전되지 않고 단일 관리자가 책임지게 하였다. 이 방법에 대한 성과가 좋게 나타났으므로 하나의 표준화된 관행으로 정착되었던 것이다.
이러한 변화는 기업정책 차원에까지 영향을 미칠 수 있다. 예를 들어 한 정유회사의 경우 판매사업 부문에 차별적인 두 단계 성과배분체계를 시험해보았다. 이 실험이 성공하자 고위 경영진에서는 이 실험에서 얻었던 교훈을  바탕으로 마케팅 부서에 이  체계를 적용하였다.
이렇게 점차적인 적용 과정을 통하여 이 회사는 성공적인 경영혁신을 이룰 수 있었고 과거에 쓸모 없었던 체계는 폐지하였다.

4. 성공의 분위기를 조성하고 주요 장애요인을 파악한다.

고위 경영자는 사업전략의 형태로 끊임없는 성과향상을 위한 광범위한 체계와 함께 미래에도 유용하게 적용할 수 있는 비전을 확립해야 한다. 창조적인 비전은 변화관리를 필요로 하는 경영자와 근로자 모두에게 필요한 중요 요소이다.
경영자는 이 비전이 현실보다는 풍부한 상상력에서 나온 것이라 할지라도 성과향상에 도움이 된다면, 단기적 성과향상을 위해 명확하고 구체적인 형태로 전환시켜야 한다.
그러나 결과 중심적 프로그램을 도입했다고 해서 회사의 번영과 생존을 위해 필요한 전략을 결정해야 하는 고위 경영자의 책임이 줄어드는 것은 아니다. GE의 워크아웃 프로세스는 계속적으로 발전되어 나갔지만 잭 웰치 회장이 구조조정과 비용절감 노력을 멈춘 적은 한번도 없었다.
경영자는 장기적 전략목표하에 단기적 성과향상 프로젝트를 수행함으로써 전략을 점차 현실화시키고 자칫 일회성에 그칠 수 있는 활동 중심적 프로그램의 오류에 빠져드는 실수를 피할 수 있게 될 것이다.